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绩效考核与绩效管理方案

作者:www.aidwz.com 时间:2015-02-02 08:52 点击:次
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1.目的

为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本方案。

2.适用范围

适用于公司内所有正式签约的员工,除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司的全体员工均适用之.试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与录用制度做出具体规定。

3.贵任主体

3.1本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。

3.2各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括:

(1)员工的业绩就是管理者的业绩。

(2)各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评估,确定被评估人的绩效评估等级;为被评估人的业绩达成提供必要的支持。

(3)不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推卸的责任。

(4)在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性,有如实填写个人业绩的义务,并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉,各级管理者必须随时与下属进行沟通。

4.绩效管理与绩效考核的程序绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序见下页图。

4.1制订绩效计划

4.1.1各级主管根据本年度(或考核周期)公司对员工要求和期望,在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标

4.1.2部门负责人的考核内容包括:业绩目标、行为目标、管理目标、个人发展目标。

4.1.3非管理职能职位的考核内容包括:业绩目标、行为目标、个人发展目标。

4.1.4各级主管将设定的目标填写到相应的年度(或考核周期)考核表中,并确定每项目标的权重;呈报上级主管认定后,统一交至人力资源部备案。

4.2管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导,并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导,如实随时记录,以便为实施绩效管理积累客观依据。

4.3各级主管在考核时,必须依据客观事实进行评价,尽量避免主观,同时做好评价记录,以便进行考核面谈。

4.4在考核结束后,各级主管必须与每一位下属进行考核面谈,面谈的主要目的在于:

4.4.1肯定业绩,指出不足,为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向。

4.4.2讨论员工产生不足的原因,区分下属和管理者应承担的责任,以便形成双方共同认可的绩效改善点,并将其列人下年度(或考核周期)的绩效改进目标。

4.4.3在员工与主管互动的过程中,确定下年度(或考核周期)的各项工作目标和目标任务指导

4.5考核的结果,经上级主管核准后报人力资源部,以便进行必要的调整。

4.6人力资源部在对各部门考核结果进行调整后(如需要),呈报总经理核准,并按核准后的考核结果执行。

4.7考核资料必须严格管理,一经考核结束,人力资源部须将原始表格归人员工档案,员工个人和主管只能保留复印件。

5.绩效管理作业流程

5. 1? KPI的制定。以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据,绩效主管听取分管高层领导、事业部经理、人力资源部的意见,组织草拟KPI草案。遵循自上而下的原则,根据公司的整体目标,分解战略鱼骨图,制订“目标设定表(研发部)”制定各事业部的KPI,并分解制定下属科室的KPI,然后再分解制定班组和个人的KPI。制定的KPI内容包括指标名称、目标值、计分方法、权重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一致提交分管高层领导。

5.2工作量考核办法的制定。部门经理会同人力资源部,估计部门内不同岗位的情况,制定各岗位的每月具体工作量的考核办法,并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩,部门经理及人力资源部根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。

5.3沟通达成共识。人力资源部会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通,收集相关信息,提出修改意见,并初步确定制定或修改方案。

5.4对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核。分管高层领导负责对KPI制定或修改的方案进行审核,批准生效交人力资源部备案或退回重新修改。

5.5研发部门业绩指标等级量表的资料管理。人力资源部负责对获得批准的KPI资料管理,分别以书面形式保存和以电子文件形式保存。

5.6部门按目标开展工作。部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。

5.7提交相关信息评估。周期结束后,统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给绩效主管转交。

5.8自我评估。事业单位在获得相关信息后,完成行为观察量表相关内容的填写。

5.9绩效沟通人力资源部依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务,在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通,明确前阶段的工作业绩,分析异常情况,提出改善措施;确定下阶段的工作目标和计划,提出被评估人的期望和要求,及为被评估人提供必要的帮助和资源。

5.10绩效评估。评估人根据绩效沟通达成意见。

5.11行为观察。量表考察评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核结果。

5.12审核。分管高层领导应了解评估结果的公正性,并保持所有下级评估结果的一致性的原则上,对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准,如未通过审核则退回评估重新评估。

5.13人力资源部应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核,追溯原始信息,了解评估过程的规范性,确保行为观察量表评估结果的真实性。并交总经理审阅后保存。

5.14核发考核工资。薪资专员根据个人的KPI评估分值,按考核工资(实际评估分值令5)于巧号前核发考核工资。

5.巧绩效评估结果分析。

5.16行为观察量表修改意见的审核。修改意见交人力资源部进行审核,审核后由组织开展修改行为观察量表的制定工作,形成绩效管理的良性循环。

5.17被评估人的申诉。被评估人如认为评估结果不公平或不合理,应在获得评估结果的2个工作日内向高层分管主管或人事处提出申诉,申诉受理人需在3个工作日完成调查并给被申诉人以明确答复。

6.员工考核对象及内容考核人员分为五类:

6.1管理类:三级管理(监督者)、四级管理(管理者)、五级管理(领导者)。

6.2技术类:系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造。

6.3营销类:产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系。

6.4专业类:计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书。

6.5操作类:事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测。

7.考核周期

7.1分为定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)、不定期考核。季度考核于各季度结束后10日内完成,年度考核于次年1月20日前完成。

7.2基层人员考核以月为周期;中高层考核以季度为周期;高层以年为周期,计件工人以半年为周期,职能部门人员包括销售人员和销售支持人员以月为周期,研发人员以项目周期为评价周期,高层管理人员以年度为周期。

7.3季度考核季度考核时间(如遇节假日顺延)

7.3.1第一季度考核:4月1日一10日。

7.3.2第二季度考核:7月1日一10日。

7.3.3第三季度考核:9月1日一10日。

7.3.4第四季度考核:1月8日一20日(其中包括年度考核)

7.4年度考核年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。

7.4.1个人年度考核:公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价,在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。对新人职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6个月或有其他特殊原因的员工,经考核管理委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为合格。

7.4.2部门年度考核:反映部门整体对于公司的贡献。

8.考核维度

考核维度必须根据考核内容而设计,考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、管理目标、个人发展目标。每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

9.考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。

10.综合评定等级通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分,得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级,分别是优秀、合格、基本合格、不合格。

11.员工申诉

11.1申诉受理机构。被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

11.2申诉受理

11.2.1人力资源部接到职工申诉后,应在3个工作日做出是否受理的答复。

11.2.2受理的申诉事件。首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报考核管理委员会处理。

11.2.3申诉处理答复:人力资源部应在15个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉,应及时上报考核管理委员会处理,并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。

12.考核结果的应用及违纪处罚条例

12.1考核结果应用在月度奖金的分配、年度奖金的分配、绩效工资的确认,采用强制分步法具体划分为五个等级,考核等级对应的分配比例如下表所示:考核等级对应的分配比例
┌────┬─────┬─────┬─────┬──────┬─────┐
│等级??? │A(优秀)?? │B(良好)?? │C(称职)?? │D(基本称职) │E(不称职) │
├────┼─────┼─────┼─────┼──────┼─────┤
│标准??? │40%月基本 │30%月基本 │20%月基本 │10%月基本?? │无??????? │
│??????? │??? 薪酬? │??? 薪酬? │??? 薪酬? │??? 薪酬??? │????????? │
├────┼─────┼─────┼─────┼──────┼─────┤
│比率(%) │5???????? │20??????? │50??????? │20????????? │5???????? │
└────┴─────┴─────┴─────┴──────┴─────┘
注:基本薪酬=基本工资+绩效工资

12.2考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的程度,划分为重大、一般、轻微三个等级。

12.3考核结果应用于以下几个方面:

12.3.1晋级资格的确认。

12.3.2晋等资格的确认。

12.3.3晋职资格的确认。

12.3.4培训资格的确认。

12.3.5其他资格的确认。

12.4考核成绩与奖金的关系为:

12.4.1月度考核不称职的员工,免月度奖。

12.4.2连续两次考核不称职者,警告。

12.4.3累积三次考核不称职者,辞退。

12.4.4年度考核不称职者,免年度奖。

12.4.5连续两年考核不称职者,辞退。

12.4.6其他考核等级的享受标准,参见((公司等级薪酬管理制度))。

12.5员工考核与晋级的关系为:

12.5.1考核不称职者,免晋级。

12.5.2考核等级为基本称职以上(含基本称职)者,可在本职等内晋升一级。

12.5.3考核成绩为优秀者,可在本职等内晋升一级。

12.5.4不管哪种晋级情况,如果在本职等内没有晋级空间,则不能晋级。

12.6考核成绩与职务晋升的关系,由人力资源部根据具体情况拟订,呈报总经理核准后执行。

12.7培训资格的确认

12.7.1凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训,由各级主管根据考核结果提出,经部门汇总后报人力资源部统一安排。

12.7.2凡涉及员工职业发展能力培养,由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告,报人力资源部,以便编制单独的职业培训计划。

12.7.3部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件,见相关管理制度。

12.8凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为,实行单项否决,予以辞退。

12.9享受等级工资制员工在出现以下几种情况时,不予考核:

12.9.1病事假月度累计3天者,不予以月度考核,同时免奖。

12.9.1病事假全年累计15天者,不予以年度考核,同时免奖;其他总经理认为不予以考核的事项。

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